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解密荣耀手机“闪电”崛起

作者:李剑 2019-04-01 12:54:39 0

5年前,深圳华为技术有限公司(以下简称“华为”)的终端业务还是以做运营商转售市场为主,并不面向消费者。当时公司管理层认为,技术、规模以及运营商需求高于一切。营销人员和工程师都是依照运营商的定制来设计产品功能和价格。在推崇严谨和稳定性的工程师文化中,华为终端部门对消费者的影响力极为有限。

终于在2011年,华为终端公司(华为消费者BG的前身)开始谋求向2C转型,选择直面消费者。公司的理由是:想要打造全球顶级消费者品牌,华为终端必须具备强大的产品能力和创新能力。因此,公司制定新战略,决心建立以消费者为中心的文化,从而支持终端业务部门应对中国以及全球的竞争。

荣耀就是在此背景下诞生,由于它还同时承担公司探索互联网商业模式的任务,所以最初叫华为终端电子商务部。尽管获得高层支持,但荣耀崛起之路并非一帆风顺,既要转向2C公司,又要尝试新的业态,这里面涉及很多现实矛盾的处理:如何在华为内部启动创新流程,如何说服运营商和传统渠道商,如何建立新的组织架构,如何让风险规避型的公司文化包容更多的实验和失败。

从结果上看,荣耀似乎很好地管理了上述矛盾:在摸索和试运行一年之后,荣耀于2013年底独立运营。成立2年后,荣耀2015年卖出4000万台手机,销售额达到60亿美元。如今,荣耀已拥有8000万用户以及与华为共享的3000万国内“花粉”,在全球更是有超过1亿粉丝,在深度挖掘用户体验和消费者需求方面成绩斐然,而且能紧跟最新的文化、技术和商业潮流。

不到3年时间,荣耀成功闪电扩张,首先要归功于公司的早期战略——建立强大的产品和创新能力。荣耀没有按华为的传统模式和架构进行组织,因此让新的组织文化得以深入各个职能部门。最为重要的是,荣耀建立了一支全情投入的创新团队,他们具备用户为先的战略思考能力,并能在克服阻力的同时推进创新。他们成功的秘诀是革新者心态、重视一线竞争以及确立长期思维。

内生的创新组织

2013年,华为超越爱立信成为全球最大的通信设备制造商,而公司终端业转型实际上2年前就已经开始。2011年华为终端面临着两大挑战:一是如何改变此前20年形成的2B打法,全面进入消费者市场;二是以小米为代表的互联网模式给华为终端带来极大的冲击。追根溯源,荣耀的出现是为了寻求这两个问题的解决方案,当然也是为了抓住可能的创新机遇。

荣耀初始团队成员均来自华为内部指派,最初只有8人。为了培养这个新生组织的创新能力,华为管理层并没有给它设定任何具体目标,但提供资源支持。因此,该项目可以从零开始建立自身流程与价值标准:荣耀主攻线上渠道;在应对新挑战时,也总是从消费者角度去研判。后来随着多款产品的研发、生产、营销和销售,创新流程和价值标准在荣耀内部自发调整、适应,最终得到强化,形成新的商业模式和组织文化。

除了商业模式创新,在产品和技术领域的创新尝试,也为荣耀迅速打开局面奠定了基础。荣耀团队对产品有自己的定位,他们希望荣耀手机在新技术运用上能在公司内部领先,甚至做到业界领先。比如,2014年推出的荣耀6Plus是全球首款平行仿生摄像头手机,双摄像头的技术运用比苹果iPhone7 Plus还提前了2年;2016年推出的荣耀V8配备2K屏幕,其续航时间甚至超过三星的旗舰手机。

如今荣耀已获得华为管理层的认可,尽管从内部培养人才创新费时费力,但目前荣耀团队更具备整体观念和长期意识,当荣耀团队在公司拥有自己的自主权和发言权时,他们不仅会考虑荣耀的未来,也会自觉遵从华为的长期战略。

革新者心态

保罗·格蒂说:“在快速变化的年代,经验可能是你最大的敌人。”即便华为的经验和公司文化令人称道,但荣耀的定位决定它必须以革新者身份通过层层考验。因为公司管理层、其他业务团队,甚至渠道商和供应商都有可能会对荣耀模式提出质疑,面对这一系列阻力,荣耀必须在发展过程中不断克服。为了使创新不被否定或扭曲,荣耀在整个团队中始终宣扬革新者文化。

从成立到现在,荣耀的模式一直是尽量保持简单和低成本运营。这样做的好处是让团队能够聚焦重点,有效利用资源推动公司革新。最初,荣耀只有“互联网”一个关键词,尽管这种新模式不可避免地会与当时仍占据主流的传统渠道商产生矛盾,但他们还是顶住压力,与国内所有大型互联网公司展开合作。比如,荣耀与腾讯一起做过线上消费者洞察,利用阿里平台反向定制产品,在京东销售手机也开始得比较早,这些开放做法都与当时竞争对手有着明显不同。

发展进入正轨后,荣耀团队逐步更新自己对革新者身份的认识,提出更为大胆的目标——“面向年轻人的互联网科技第一品牌”,这个提法虽然简单,但极具野心。从2014年开始,荣耀便已经启动国际化步伐,并对标全球标准,目的是避免像国内一些厂商的短期主义做法。在吸收全球优秀基因和文化的基础上,荣耀希望通过国际化能够对其产品和设计起到新的牵引作用。

在被问及如何形容荣耀文化时,荣耀总裁赵明给出的回答是:“勇敢做自己”(For The Brave)。虽然这句话是荣耀手机的宣传口号,但当行业处于持续变动之中、消费者需求远没有得到很好满足、现存通行方式还不够完善的时候,在产品、运营模式以及合作方式上的不断改进和突破,确实能保证荣耀形成差异化的发展。

赵明上任后主导的首款手机“荣耀V8”,便是公司革新者态度的最好例证。这款产品是全球首款搭载1200万像素双摄像头的手机,1年前开始研发。当时为了给消费者带来更好的拍摄体验和效果,赵明和团队宁愿选择推迟发布,也不愿意在产品的技术演进上妥协。最终在华为“2012实验室”和日本光学研究中心的共同努力下,荣耀获得领先的第二代双摄技术。正因为勇于革新和不妥协,荣耀V8今年5月上市后大获成功,在一些平台上取得了销量冠军的成绩。

重视一线竞争

过去3年,荣耀的销售额增长接近60倍。以2015年的数据计算,荣耀每1秒钟至少可以卖出1部手机。荣耀能维持这种高速增长,很大程度上是因为公司极为重视一线竞争。这种重视反映在组织内部自上而下的3个方面:给予年轻人高度信任,建立紧密的消费者联系,以及全员的服务精神。

荣耀的团队构成为其热衷一线提供了佐证。据介绍,荣耀团队非常年轻,其中大学毕业3年以内的员工占到六成,毕业5年以内的员工占到70%以上。这些年轻人在荣耀内部被亲切地称为“小伙伴”,他们获得充分授权且被视为公司最重要的资产。荣耀认同员工在行动和资源使用方面,个人可以负起责任。荣耀的很多工作实际上都是由这些年轻人独立完成。

在大公司,这种情况肯定会引发争议。但在荣耀不会,它既然是面对年轻人的品牌,那用年轻人去和年轻人沟通,显然更易产生共鸣。另一方面,对组织而言,以年轻人为主也有利于荣耀保持敏捷、敏锐和适应外界的能力。赵明对此表示,荣耀要和全球年轻人共同成长。

一直以来,荣耀都致力于建立公司与顾客之间的紧密联系。这种联系可分为功能和情感上的消费者连接。对于功能连接,荣耀追求与用户的广度接触。“当你跟消费者建立联系的时候,其实有很多通路,”荣耀销售部部长倪嘉悦对此说道:“线上线下有非常好的结合,才是对品牌最好的发展。”

从线上切入市场之后,荣耀没有囿于线上线下之争,而是从2014年就开始走线下渠道,投入的比例逐年上升。荣耀的国际化战略,在某种程度上其实也是为了更广泛的用户连接。可以确定的是,荣耀未来还会增加对国内低线城市和农村消费者的覆盖和触达。倪嘉悦认为,国内互联网品牌的增长点随着网络和宽带的发展推进,当运营商业务和电商平台渠道下沉之后,荣耀也必须抓住接下来可能的爆发点。

至于情感连接,荣耀的目的是与用户深度接触。这体现为两点:一是延续的价值观;二是文化的匹配性。无论是选择代言人,还是线下的粉丝活动,荣耀都努力寻求与公司文化最为契合的对象和方式。荣耀营销部部长王晓冬告诉我们,荣耀所有的广告和品牌视频,人物故事都是真实的,每个人都是荣耀的用户或者粉丝。“真人真事(Real People Real Story),是我们的坚持。”王晓冬说,“消费者需要黏性和沟通,在这个层面上我们解决了信任度的问题。”

荣耀价值观在员工和用户的接触中已经得到深化。有一个案例是这样的:荣耀在法国的某位一线员工自发给每一位跟他沟通的粉丝写亲笔信,有位法国蒙特利安的粉丝很感动,也用同样的方式回了一封,并说他已经10多年没有用手写过信了。不仅如此,这位员工在Facebook上跟他的粉丝互动,还坚持在5分钟以内一定回复粉丝。员工和用户之间存在这样的情感纽带,所以荣耀的粉丝论坛在法国科技类论坛中排名第一,而且荣耀手机在法国电商业内也非常受欢迎。

王晓冬介绍说,虽然荣耀现在的用户服务体系与华为共通,但荣耀有自己的服务特点。荣耀建立线上实时反馈和远程服务系统,因此可以把服务做到前端。服务团队在线为用户解决问题,这种做法成本低、效率高。此外,荣耀也在努力推进线下服务,比如去年推出的“荣耀窝”就是一个改进线下用户体验的尝试,“荣耀窝”为科技爱好者和荣耀用户提供了直接互动的场所。

“我们白天做线下,晚上做线上,”倪嘉悦这样形容荣耀的团队,“到三四点钟的时候还有自己内部的讨论会。每天其实都很忙,但是忙的过程中,大家非常有冲劲,在特别繁忙和快节奏的过程中,处理问题的节奏也非常快。所以这个团队比较扁平,非常有活力和热情。”这种活力和热情,也反映出荣耀的年轻团队对一线竞争的态度。

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